Kultura w biznesie

Kultura (łac. Colere) w pierwotnym tłumaczeniu znaczyło „uprawiać rolę”. Od czasów życia Cycerona nabrało one nowego znaczenia w kontekście uprawy ludzkiego ducha. Danuta Kreft w swojej książce „Człowiek a kultura” pisze „Terminem tym posługujemy się na oznaczenie wszystkiego, co pochodzi od człowieka jako istoty rozumnej”. Słowu przyporządkowane są różne dziedziny kultury takie jak: nauka, etyka, sztuka oraz religia. Tematem tego artykułu nie jest antropologia słowa kultura, lecz pojęcie kultury w biznesie.

Kultura w biznesie jest to pojęcie charakteryzujące postawę przedsiębiorcy, jego zachowanie, ubiór, stosunek do pracownika, sposób podejmowania decyzji, a także sposób rozwiązywania problemów. Jest ona fenomenem subtelnym i wszechobecnym, może nam albo pomóc, albo zaszkodzić.

Tony Tjan (również bloger HBR), prezes firmy Zefer Corp – kiedy ta była jeszcze młodą internetową firmą konsultingową – celowo stworzył kulturę młodości, podążania z duchem czasu i ciężkiej pracy. Dotyczyło to wszystkiego, począwszy od przestronności budynków biurowych, pokoi spotkań z przezroczystymi ścianami po młody zespół pracowników. Atrakcyjni kandydaci do rekrutacji ustawiali się w kolejce do Zefer, mimo możliwości skorzystania z innych, lepszych ofert, ponieważ sama kultura była dla nich wystarczająco silnym magnesem.

Kultura determinuje, kto będzie chciał dla nas pracować, kto pozostanie, a kto odejdzie. Kiedy się już ją stworzy, jej zmiana jest niemal niemożliwa. Ludzie, którym dobrze pracuje się w ramach danej kultury, szybko dokonują autoselekcji. Ci, którzy nie pasują, odchodzą.

W spółkach rozwijających się kultura jest związana w stopniu wyższym niż gdziekolwiek z osobą prezesa.

Prezes tworzy kulturę

Działając w strukturze zhierarchizowanej ludzie oczekują akceptacji. Gdy w sklepie kichnie sprzedawca, ludzie po prostu podają mu chusteczkę. Gdy kichnie prezes, ludzie biegną do dystrybutora z wodą, zastanawiając się: „Cóż to kichnięcie mogło oznaczać? Czy był znudzony i kichnął, żeby nie dać tego po sobie poznać?”. Zamierzone czy nie działania prezesów są nieustannym źródłem sygnałów, które zaczynają wpływać na zachowanie wszystkich dokoła.

Prezes powinien działać w zgodzie ze swoimi słowami, ponieważ pracownicy będą go naśladować. Jeżeli mówi on jedno, a robi zupełnie co innego, pracownicy będą naśladować jego czyny, a nie słowa. Prezesi muszą być chodzącym przykładem kultury, którą chcą stworzyć. Ponieważ w nowopowstającej firmie wszyscy mają regularny kontakt z prezesem, wszystko, co on/ona mówi jest sygnałem tego, co jest akceptowalne, a co nie.

Dobrzy prezesi dbają o kulturę widoczną

Prezesi wpływają także na kulturę poprzez to, co widać, np. wystrój biura. Weźmy przykładowo spółkę wytwarzającą produkty dla domu, która rozpoczęła swoją działalność w bardzo wygodnie urządzonej przestrzeni. Pracownikom łatwiej już na początku odnieść wrażenie, iż firma święci sukcesy i nonszalancko roztrwonić kapitał przeznaczony na rozruch. Z kolei prezes firmy Evolution Robotics, z siedzibą w Los Angeles, zorganizował biuro na wzór magazynu, gdzie rolę biurek odgrywały skrzydła drzwiowe poustawiane na szafkach na dokumenty. Sama przestrzeń wyglądała po spartańsku, co działało na wyobraźnię lepiej niż jakikolwiek wykład na temat potrzeby utrzymania płynności.

Kulturę kształtuje również sposób ubierania się. Scott Cook, współzałożyciel Intuit (producent Quicken, oprogramowania do zarządzania finansami osobistymi – przyp. red.) postawił na swobodę stroju, nosząc jeansy i wiatrówkę, podczas gdy pionier wysokich technologii Charlie Bachman zakładał na co dzień do pracy garnitur. Wybór stroju staje się wyraźnym (widocznym) sygnałem postaw pod kątem stopnia oficjalności i zachowania.

Inne widoczne cechy kultury to elastyczność czasu pracy, umiejętności telekomunikacyjne itd. W spółkach zakładanych przez przedsiębiorców wszystkie rodzaje polityk zawierające w sobie elementy kultury widocznej są tworzone przy udziale prezesa.

Wielcy prezesi dbają o kulturę niewidoczną

Większość kultury jest jednak niewidoczna i kryje się w formie, jaką przybierają procesy na drodze do osiągania rezultatów. Te aspekty kultury można ukształtować jedynie poprzez celowe działanie. Wielcy prezesi kształtują kulturę niewidoczną.

Podejmowanie decyzji.

Podejmowanie decyzji to miejsce, w którym wartości spółki ożywają (lub obumierają, w zależności od postanowień). Kiedy spółka musi wybrać między dwoma alternatywnymi rozwiązaniami, dokonany wybór staje się wyraźną wskazówką dla dalszego postępowania. Łatwo powiedzieć: „naszą troską jest jakość oraz zyskowność”. Kiedy jednak zachodzi konieczność wyboru pomiędzy wysłaniem produktu o niższej jakości, by zarobić, a opóźnieniem daty wysyłki, aż do chwili gdy towar jest naprawdę gotowy, podjęta decyzja powie nam wiele o faktycznych wartościach firmy. Prezes prawie zawsze jest stroną w takich ustaleniach i może na nie wpływać, kształtując tym samym kulturę.

Sygnałem jest również to, kto uczestniczy w podejmowaniu decyzji. Jeżeli jeden pion (ds. marketingu, finansowy czy obsługi klienta) regularnie forsuje swoje stanowisko, inne stopniowo zaczynają odgrywać rolę drugorzędną. Jeżeli jedna osoba mówi po prostu na tyle głośno, by zagłuszyć innych, mamy kulturę, w której zacietrzewienie ceni się wyżej niż rozwagę.

Kiedy spółka stale mówi o określonym zestawie wartości, a prezes zatwierdza decyzje, które im przeczą, tworzy się kulturę cyniczną. Prezes pewnej spółki technologicznej podkreślał wagę jakości, ale z pełną świadomością sprzedawał wadliwe produkty, po prostu tworząc budżet na pokrycie kosztów napraw. Wśród pracowników tej spółki krążyły artykuły wychwalające jej zaangażowanie na rzecz satysfakcji klienta, z komentarzami odręcznym pismem na marginesach wyliczającymi kłamliwe stwierdzenia.

Wynagradzanie

Pracownicy robią to, za co im się płaci, co wpływa na zyskowność, nagłówki w prasie oraz odpowiedzialność osób posiadających wielki wpływ kulturę. Prezes, który awansuje znajomych i rodzinę wysyła jasny sygnał: jeżeli jesteś znakomitym pracownikiem, to świetnie, ale mimo to rodzina jest najważniejsza. Młode spółki dopiero tworzą swoje systemy wynagradzania. Trzeba do tego zadania podejść z rozwagą. Powiązanie premii w centrach obsługi klienta z liczbą połączeń telefonicznych na godzinę może sprawić, że pracownicy będą zbywać klientów, by wykonać określoną liczbę połączeń. Powstanie kultura, która jest zorientowana na czas obsługi, a nie na klienta.

Jednym ze sposobów, w jaki wynagradzanie wypacza kulturę jest nagradzanie za wyniki, a nie za jakość procesu. Tuż po roku 2000 przez kilka lat wynagrodzenie agentów sprzedających kredyty hipoteczne było uzależnione od wyników – liczby podpisanych umów – a nie procesu (jakości umów). Ups. Sposób wynagradzania rodzi poważne konsekwencje dla kultury, a prezes ma ostatnie słowo tej w sprawie.

Zarządzanie błędami

Ostatnim elementem niewidzialnej kultury jest sposób postępowania z błędami. Jeżeli za błędy się karze, tworzymy kulturę asekuranctwa i czołobitności, w której zamiast przyjmować szersze spojrzenie, dominują postawy zachowawcze. Jeżeli popełniane błędy traktuje się jako część nauki i są jakoś uwzględnione w systemie nagród, stworzy się kulturę, w której pracownicy będą chętni i gotowi do eksperymentowania i proponowania rozwiązań innowacyjnych.

 

 

Źródło: TUTAJ